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让病院后勤把钱花大白费用
    内容摘要:
    【侯国强 在全部深化公立医院革新之时,“本钱”让医院愈加灵敏。而医院后勤效劳自身并不发明赢利,只能经过其本钱耗费支撑医疗效劳,后勤体系本质上即是医院的本钱基地。在这一本钱花费的进程中,假如后勤效劳的功率提高越高,对医疗的支撑就越多,所花费的费用就越低,医院的赢利就会越大。因而,怎么办理和操控后勤本钱是医院办理的要点之一。 院长和财政处长各有各的烦恼每一家医院, 后勤办理和效劳】
    正文:
侯国强  

在全部深化公立医院革新之时,“本钱”让医院愈加灵敏。而医院后勤效劳自身并不发明赢利,只能经过其本钱耗费支撑医疗效劳,后勤体系本质上即是医院的本钱基地。在这一本钱花费的进程中,假如后勤效劳的功率提高越高,对医疗的支撑就越多,所花费的费用就越低,医院的赢利就会越大。因而,怎么办理和操控后勤本钱是医院办理的要点之一。

 

院长和财政处长各有各的烦恼

每一家医院, 后勤办理和效劳的归纳本钱都是一笔不小的数目,以医院规划在20万平方米(中等医院)核算,这笔费用一般能够到达5000万元~7000万元。假如把一切费用都包含进来(包含医院从事后勤办理的人员总费用),一家中等的归纳医院,各种后勤归纳办理费用一般上亿元。可是,这么一大笔费用,却是由无数笔纤细的费用构成的,有的费用或许即是几千元,几万元。详细到每个月份而言,又或许是几十元或许几百元。所以,透过这些数字,咱们不难领会为啥一说到后勤,院长们和财政处长们大都会觉得后勤办理本钱无穷,是一笔不小的开支,而常常想到节省本钱,一般会先拿后勤开刀。

可是,主管后勤的副院长们以及从事后勤办理的后勤保障处和保卫处等部分的处长和司理们,却与院长和财政处长的忧虑彻底不相同。他们老是感受医院总体上对后勤的投入不行,后勤办理承担着不断增加的功用和功用,没有足够的资金支撑,平时作业陷于被迫,心有余,而力缺乏。即便有专业化的思路,也无法施行,或许没有施行的动力。

为啥院长和分担副院长们的观念如此不相同?在我看来,这首要是因为支撑每一笔费用的依据不行明晰。咱们先来看一个事例,某医院外委保安费用=4200元×50人×12月=2520000元,即总年度保安费用252万元。这笔费用看起来名字明晰,可是有关于现代医院办理而言却远远不行。单从全部核算办理的视点来看, 就要供给更多的编制依据,比方岗位设置的合理性,每个岗几个人、班次,还要处理为啥是50人而不是45人或55人?这50人能够每个月都到岗吗?职工流失率是多少?有多少人在试用期?每个月4200元的费用参阅规范是啥,为啥不是4100元或4500元?费用有关的安全办理方针和查核方针是啥?有量化的查核方针吗?能够实现吗?等等疑问。

详细来讲,即是统领全院的院长和主管后勤的副院长这两类人群都对如下疑问有疑问:

费用合理吗?多和少真的是疑问吗?本来费用运用的依据和合理性才是底子。少里边也或许存在糟蹋,多里边或许面临缺乏。

费用运用的规范在哪里?每一项费用设定的规范是啥,标尺是啥?存在一种通用的做法和东西吗?怎么使得决议计划判别更具科学性?比方清洗作业,即便是在同一个医院,不相同科室和不相同区域对清洗的请求本来并不相同。实践上,即便是院方用一致的均匀人工费付出保洁公司, 保洁公司也会用有区别化的费用付出方法付出给保洁员。不相同医院的定位不相同,选用区别化的付出方法有合理性吗?那么存在这么一种参阅方法吗?

 

用全部核算对资本进行量化

面临这些扑面而来的纤细疑问,办理者们该怎么答复?我主张运用全部核算办理办法。医院办理方针经过全部核算的方式在医院后勤单位各部分、各班组进行量化“落地”,一同,让核算编制进程和核算方针数据直接表现医院与各后勤单元运用资本的功率以及对各种资本的需求。

因为后勤办理收入途径少,本钱开销高,所以后勤办理的核算实践上是本钱办理核算,也即是开销清单。关于有收入项的项目, 如房屋出租,车辆办理,也能够放在推广收入项中,可是因为其对后勤办理的影响权重较少,暂时将其疏忽,而只对本钱开销进行剖析。

在层级设定上,应先由医院高层办理者(院长或主管财政的副院长或主管后勤的副院长)提出本医院某一年度总方针和后勤办理部分的分方针。后勤各底层单位依据一级办理一级的准则, 编制本单位的核算计划,呈报分担部分。分担部分再依据各下属单位的核算计划,制定本部分的核算草案,呈报后勤办理核算委员会(或小组)。终究,后勤办理核算委员会(小组)检查各分部核算草案,进行交流和归纳平衡,拟定全部安排的核算计划;核算计划再反应回各部分征求意见。经过自下而上、自上而下的屡次重复,构成终究核算,经主管后勤的副院长签字,医院院办会研讨,院长同意,变成正式核算,逐级下达各部分履行。经过季度和年度查核,不断完善。

首要,需求明晰如下内容:医院费用运用的总方针是啥?依据医院的定位和展开方针,对后勤办理费用运用的详细请求是啥?医院对后勤办理的详细量化方针是多少?后勤部分测算的归纳费用是多少?距离是多大?能耗办理操控的方针?是下降5%仍是10%?

其次,断定编制单元和职责人。假如将后勤体系作为一个大大的编制单元,要有一位主管副院长牵头。

第三,断定细化费用项目按月分化。每一项费用都依照月进行分化。比方某医院有保洁人员100人,每个人员均匀薪酬3500元/月, 每月均匀耗费清洗耗材5万元, 可是依据时节改变在7~9月份,耗费品一般添加到每月6万元。人员在新年时期流失率较大,能够到达20%。那么这个细化的费用应当进行如下核算编制(见下表)。

此外,还要断定费用调整周期。依照实践情况,能够每季度或每半年对费用开销进行调整,也能够每月进行调整和监控。即依据每月的实践开销和情况改变对随后几个月和年度的费用进行微调,以期费用花费反映实践的费用运用情况。比方进行3+9(注:第3个月对后边9个月的核算进行翻滚调整)核算调整,6+6核算调整,9+3核算调整。而关于详细施行单位而言,主张对每个月的详细费用进行监控和剖析,并依据实践进行调整。能够进行1+11,2+10,3+9,4+8,5+7,6+6,7+5,8+4,9+3,10+2,11+1核算剖析和调整。(作者系全国清洗工业企业办理协会常务理事)



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